Lektor fra CBS reflekterer over 2019 B2B Markedsanalyse

DXC_workshop_hero

Interview med Christian Schönström-Lund ekstern lektor på CBS

Af Søren Lundsgaard Jensen, expert i Challenger Sales

Christian, ultimo 2019 og gennem Q1 2020, gennemførte vi en analyse på Challenger & Insights Selling. Der har været en god deltagelse, 170 respondenter fra 150 B2B virksomheder. Jeg har invitereret dig til dette interview, fordi du har en fortid i IT-branchen, du har arbejdet sammen med mange B2B virksomheder og underviser i dag på CBS i salg, og derudover har du linjen ”Strategisk Salgsledelse” på CBS-sommerskole.

Der er ingen alternativ tekst for dette billede

Jeg vil gerne høre dine refleksioner på specielt ét område, der står svagest i analysen, virksomhedernes ”Organizational Capability”. Et område, som når jeg tænker tilbage har hørt meget få personer tale om, men som af de helt store eksperter som Matthew Dixon, Gartner, McKinsey, Boston fremhæves som afgørende for at nå i mål med sine ambitioner ift. salgsudvikling og de salgsresultater man vil opnå. 

Analysen afdækkede 4 områder i kategorien Organizational Capability

For den samlede kategori ”Organizational Capability” er scoren kun 5 (ud af 10 mulige), dvs. neutral/middel. Kategorien ”Organizational Capability” har fokus på om man opbygger såkaldte ”Sales Capabilities”, Dvs. forsyner man sælgerne med nogle rammer:

  1. Hvor det er let at finde relevante eksterne Insights på brancheniveau
  2. Hvor der er egne Insights opdyrket i Danmark på sine segmenter, kunder og kundeemner
  3. Nye relevante koncepter/workshops der er tidssvarende set ift. det nye fokus der er i nyere salgstilgange med at rådgive og udfordre kunderne.
  4. Et værktøj der proaktivt hjælper med at belyse disconnects i stakeholder-/købsgruppen, og hjælpe med at skabe Konsensus.

I” The Challenger Sale” fremhæves ”Organizational Capability” netop som et såkaldt ”Gap”, der let kan opstå, og ofte gør det –

“Many organizations assume that the migration to the Challenger Selling Model is a question only of improving individual rep skills. For the model to really work, that is emphatically not the case. This journey is actually just as much about building organizational capabilities as it is about developing individual skills” (The Challenger Sale).

Analysen’s kategori-score set ift. ”Salgsadfærden” er på et markant højere niveau, 7,5. Hvordan tolker du en kategori-score på ”Organizational Capability” på kun 5?

Hvad ser du umiddelbart som forklaring på analysens resultater?

Christian: Jeg vil tro, at noget af forklaringen kan findes i respondenternes tolkning af spørgsmålene. Et af spørgsmålene om salgsadfærd søger bl.a. information om, hvorvidt sælgerne er ”gode til at inspirere og lære kunderne noget nyt”, og det kan man jo påstå er tilfældet, såfremt en sælger blot fortæller om en ny version af et produkt. Kigger vi på ”Organizational Capability”, er det straks sværere at påstå, at man har indsigtsskabende workshops, hvis man slet ikke har den type workshops for sine kunder.

Når det er sagt, er det svært ikke at se resultatet som et symptom på den manglende sammenhæng mellem strategi, marketing og salg. Hvis man beskæftiger sig med en eller anden udgave af rådgivende salg, er det ønsketænkning at tro, at sælgerne uden organisatorisk støtte reelt set kan lykkes med at udfordre og inspirere kunden, og det er måske dét, der afsløres i svarene på disse spørgsmål. Skal sælgere fungere som forretningskonsulenter, fremfor blot formidlere af information og kompetencer, kræver det både meget træning og en speciel type sælger, samt veltilrettelagte strukturer, som tilpasser salgsprocessen til kunderne.

Eksempelvis begyndte IBM for over 10 år siden at kræve, at deres sælgere specialiserede sig i en industri, og Microsoft tog for nogle år siden den samme vej. I samme regi er ”Sales Enablement” for nylig blevet det nye sort, og her er budskabet bl.a. at virksomheder, for at blive set som betroede rådgivere eller strategiske samarbejdspartnere, bør formalisere deres salgsproces, sørge for en dynamisk udveksling af information mellem sælgere, kunder og organisation samt understøtte sælgernes arbejde med en række forskellige værktøjer. Det er der for så vidt ikke noget nyt i. Det har længe været velkendt, at man som leverandør af løsninger til forretningsproblemer bør analysere, hvilke kundetyper der passer bedst til éns strategi, og derefter tilpasse salgsprocesserne til de kunders indkøbsprocesser. Men den viden gør de forskellige vurderinger af henholdsvis ”Salgsadfærd” og ”Organizational Capabilities” interessant. 

Hvis man tolker de ovenstående elementer i sammenhæng; 1) at det øjensynligt halter i forhold til salgsprocesser og -strukturer i mange virksomheder, 2) at vi ved, at succes med rådgivende salg kræver en gennemtænkt salgsstrategi, herunder identificering af strategiske kunder og udformning af salgsprocesser, som er tilpasset deres indkøbsmønstre, og at 3) salgsadfærden vurderes at være ”bedre” end ”organizational capabilities”, vil jeg mene, at det indikerer en for optimistisk tiltro til salgsadfærden. At det er et udtryk for ønsketænkning, når man vurderer, at salgsadfærden er så udfordrende og indsigtsfremkaldende, som mange øjensynligt gør. 

Hvad er dine anbefalinger til de virksomheder der står med en ubalance ml. salgsadfærd og organizational capabilities, men gerne vil gøre det bedre?

Christian: Hvis ledelsen i en organisation sigter efter en salgsmodel, hvor sælgerne er med til at skabe indsigt hos kunderne (eller i hvert fald hos de kunder, som vurderes at værdsætte en sådan tilgang), kræver det en kontinuerlig indsats i organisationen for at samle indsigter fra tidligere kunders erfaring med éns løsninger, målinger af løsningernes bidrag til kundernes forretning samt træning, der giver sælgerne viden om, hvordan og hvornår de indsigter bedst kan bringes i spil. Desværre er det min erfaring, at det snarere er undtagelsen end reglen, at virksomheder gennemfører grundige interviews med deres kunder for at vurdere, hvor de egentlig er stærke; hvorvidt de egentlig skaber indsigt og hvordan de så lykkes med at sælge på en måde, der fastholder de vigtigste kunder og letter erhvervelsen af nye af samme kaliber. Men der er ikke nogen vej uden om. Hvis man virkelig vil øge sandsynligheden for at differentiere sig med en rådgivende tilgang, handler det for langt de fleste virksomheder om at komme tilbage til tegnebordet, analysere hvor og hvordan man har størst succes i markedet, hvordan man bedre end konkurrenterne tilgår éns kernekunder, hvilke kompetencer det kræver, og hvordan man efterfølgende træner sine sælgere, måler effekt og ændrer sin tilgang, når markedet ændrer sig. Derved opnår man en kundecentreret salgsproces og gør salgsorganisation til en uundværlig del af virksomhedens strategi. 

Der er næppe tvivl om, at fremtidens sælger skal være mere forretningskonsulent end sælger, og det stiller store krav til både dem og organisationen. Det er kun de færreste sælgere, der på egen hånd lykkes med denne type salg, og derfor bør virksomheder fokusere på at skabe de strukturer og processer, der gør det lettere for sælgerne at leve op til kravene i markedet. Lykkes man med at skabe de nødvendige processer og strukturer, er der til gengæld meget at hente, og for mange organisationer bør det lægge meget højt på prioriteringslisten. 

Del artiklen

Del på facebook
Del på google
Del på twitter
Del på linkedin
Del på email

Styrk salget

Challenger Selling

Er vores salgsorganisation god nok, til at feje konkurrenterne af banen? Tag testen og find ud af det! Det tager kun 5 minutter og er gratis.