63% af B2B-sælgerne mener, at deres ledere ikke er nytænkende nok?

Innovativ

Charles Darwins evolutionsteori ”det er ikke den stærkeste, der overlever, men derimod den, som bedst muligt tilpasser sig sine (nye) omgivelser” holder også stik i salgsverden. Analyse viser at salgsinnovation” er det vigtigste element og samtidigt det element, der har det største potentiale for salgsfunktionen.

En tidligere CEB-analyse på 12.000 sælgere og 2.500 salgsledere dokumenterede, at 63% af sælgerne mener, at deres leder ikke har de nødvendige færdigheder/kompetencer, for at kunne performe godt nok i den nye virkelighed, hvor kundernes ændrede købsadfærd (både informationssøgningen og selve beslutningsprocessen) kræver nye salgsmodeller og en ny tilgang til markedet. Der er behov for nytænkning og en udvikling af salgsfunktionen mod nuværende og fremtidige krav i markedet.

Der er en bred enighed om, at ledelseskvalitet er den vigtigste løftestang, når ny adfærd skal tillæres og forankres for at resultere i bedre og vedvarende salgstal. Indenfor B2B salg af komplekse løsninger er der også bred enighed om, at en rådgivende og mere udfordrende tilgang skaber bedre salgsresultater og mere loyale kunder. Vi ved at 53% af loyaliteten knyttes til oplevelsen i salget (Gartner). Vi ved også fra Gartner, at 54% af topperformers i salget er dem, der uddanner og udfordrer kunderne (såkaldte challengers). Edelman’s årlige analyse på Thought Leadership (baseret på 3.275 beslutningstagere) viser, at 81% af beslutningstagerne oplever større tillid til såkaldte ”Thought Leaders”, dvs. virksomheder/personer, der gør noget ekstra, deler ud af deres viden, inspirerer og udfordrer kunderne på et højere niveau. 47% af beslutningstagerne i analysen ser Thought Leadership-positionen som en årsag til ovenikøbet at betale mere for at handle med disse leverandører.

Netop derfor udbredes Challenger & Insights Selling mere og mere hos de fleste B2B leverandører af komplekse produkter & løsninger. Kundernes ændrede adfærd betyder, at leverandørerne må følge med og også ændre adfærd for ikke at sakke bagud på tallene og tillige have svært ved at fastholde og tiltrække de bedste salgstalenter.

CEB-analysen, jeg refererer til ”Sales Leadership Diagnostic” er gennemført på mere end 12.000 sælgere og 2.500 salgsledere. Et af formålene i analysen var også at afdække, hvad der helt præcist skaber ”ledelses-effektivitet” og hvor gode lederne er til nytænkning/salgsinnovation.

I analysen blev sælgerne bedt om at vurdere deres salgsledere på 64 forskellige parametre, som overordnet set er fordelt på 4 hovedkategorier:

  1. Ledelsesfundament (integritet, pålidelighed, 2-vejs kommunikation, lytter, team fokus etc.)
  2. Salg (har evnerne/forståelsen af salgets dynamikker til at kunne assistere og rådgive sine sælgere)
  3. Coaching (kan coache, forbereder sig, tydelig i forventninger, deler viden etc.)
  4. Salgslederskab (planlægning, pipeline håndtering, salgskultur, best practice, innovation etc.)

Analysen viste, at ”Ledelsesfundamentet” står for ca. 25% af salgslederens succes. Dette er de fundamentale ledelseskompetencer, som er nødvendige at mestre i enhver lederstilling uanset funktionen. Ledelsesfundamentet skal være på plads, ellers vil lederen ikke lykkes med at skabe gode resultater gennem sine medarbejdere.

De resterende pkt. 2, 3 og 4 udgør 75% tilsammen og er alle centrerede omkring ”Sales Excellence”. For at skabe en ny ”100% målestok” udelukkende på salget opjusteres i analysen de 75% til 100%. dvs. i dette næste trin er ”ledelsesfundamentet” udelukket i analysen, hvorfor der står 3 salgsområder tilbage.

  1. ”At Sælge” udgør 27%. Det betyder ikke, at salgslederen skal bruge 27% af sin tid på at sælge. Det betyder, at salgslederen skal have salgsevnerne til at gå ind og hjælpe med at lukke vigtige sager, kunne overtage en sælgers ansvar for en periode ved sygdom/opsigelse og skal kunne vise, hvordan salg gennemføres ift. at inspirere, udfordre, tilpasse, tage kontrollen og lukke ordrer.
  2. Coaching udgør 28%. Coaching er et nøgleelement ift. ledelseseffektivitet. Lederen skal kunne arbejde med sine medarbejdere, diagnosticere svagheder, se udviklingsområder, rådgive ift. at optimere sælgerens adfærd/resultater og generelt set dele ud af sin viden og erfaring i sin coaching med henblik på at inspirere sælgeren f.eks. til at blive bedre til at udfordre kunderne, håndtere disconnects i en stakeholder gruppe og skabe konsensus i en voksende stakeholder gruppe.
  3. ”Salgs lederskab / Business Ownership” står for 45%, og handler om to elementer 1) Ressourceoptimering og 2) Salgsinnovation. Ressourceoptimering har fokus på at allokere de rette ressourcer, opbygge processer, opbygge meningsfulde rapporteringer mm. Dette er vigtigt og nødvendigt, men jf. analysen ikke det vigtigste fokusområde i en salgsleders opnåede effektivitet, fordi lederne på dette område allerede besidder et højt niveau. I analysens fokus på effektivitet i salgslederskabet, viste det sig, at ”Salgsinnovation” er det vigtigste element og samtidigt det element, der har det største potentiale for salgsfunktionen.

De to elementer med størst indflydelse på ”Salgseffektivitet” var Coaching og Salgsinnovation/-nytænkning. En ret så stor og afgørende pointe ved analysen var, at når sælgerne blev spurgt ind til at skulle vurdere deres leder på Coaching og Salgsinnovation/-nytænkning, scorede lederne højt på Coaching-færdigheder men lavt på Salgsinnovation-/nytænkning. Dette bringer mig tilbage til indledningen i denne artikel, – nemlig at 63% mener, at deres salgsledere ikke har de nødvendige færdigheder/kompetencer, der er behov for i de nye salgsmodeller. Salgsinnovation/-nytænkning er bliver i dag hos mange virksomheder håndteret mangelfuldt.

En anden Gartner-analyse fra 2018 viste, at kun 38% af sælgerne mener, at deres ledere hjælper dem med at udvikle de nødvendige færdigheder, der er behov for i dag, og kun 34% siger, at deres leder udvikler de færdigheder, de har brug for i fremtiden. Det helt centrale her er, at det ikke kun handler om at levere resultater ”her og nu”, det handler i lige så høj grad om at nytænke sit set-up ift., hvordan du som salgsleder kan udvikle dine sælgere til at stå stærkere rustet til både nutidens og fremtidens opgaver, f.eks. gennem nye kompetencer, understøttende værktøjer, koncepter etc.

Lederen har betydelig indflydelse på sælgerens intentioner om at blive i virksomheden eller skifte til en anden virksomhed. Udvikler lederen ikke sine sælgere, og mærker sælgerne, at de sakker agterud, vil (i hvert fald de dygtige, ambitiøse sælgere) før eller siden vælge at skifte.

Helt tilbage i 1859 forklarede Charles Darwin i sin evolutionsteori, at det ikke er den stærkeste, der overlever, men derimod den, som bedst muligt tilpasser sig sine (nye) omgivelser. Da jeg læste ovenstående research, blev jeg kun endnu mere overbevist om, at det samme gælder i salgsverdenen. Virksomhederne kan ikke fortsætte i samme spor år efter år og forvente at det der virkede ”sidste år”, vil forsætte med at levere topresultater, tiltrække de bedste salgsmedarbejdere og sikre en høj fastholdelse af både kunder og salgsmedarbejderne.

Del artiklen

Del på facebook
Del på google
Del på twitter
Del på linkedin
Del på email

Styrk salget

Challenger Selling

Er vores salgsorganisation god nok, til at feje konkurrenterne af banen? Tag testen og find ud af det! Det tager kun 5 minutter og er gratis.